Coaching Para Líderes: Como Desenvolver a Autonomia da Equipa e Manter a Responsabilidade de Gestão
Os líderes precisam decidir regularmente quanto espaço dar a uma pessoa numa determinada tarefa. Em algumas situações, são necessários um padrão claro e uma decisão rápida. Noutras, uma instrução já pronta limita a possibilidade de analisar a situação, testar uma hipótese própria e assumir responsabilidade pelo resultado. Um estilo de liderança baseado em coaching é particularmente útil quando a pessoa já possui as competências necessárias e a qualidade da decisão depende da sua capacidade de pensar com autonomia.
O interesse por esta abordagem ultrapassou há muito o âmbito do coaching profissional. A ICF trabalha especificamente com managers and leaders using coaching skills e considera as competências de coaching uma parte do desenvolvimento de líderes. Em 2025, a ICF atualizou as suas Core Competencies, enquanto o atual Código de Ética da ICF entrou em vigor em 1 de abril de 2025.
Onde uma Abordagem de Coaching se Encaixa na Gestão
Uma conversa com abordagem de coaching pode ser útil quando um colaborador precisa de analisar uma tarefa complexa, tomar uma decisão dentro da sua área de responsabilidade, preparar-se para um novo nível de responsabilidade ou refletir sobre os resultados do seu trabalho. Nestas situações, o líder ajuda a estruturar o pensamento e a ampliar o conjunto de soluções possíveis.
Uma situação de crise, requisitos legais, regras de segurança, procedimentos rígidos ou uma falta evidente de conhecimentos exigem um formato de gestão diferente. Nessas circunstâncias, o líder deve fornecer orientações claras. Uma liderança madura pressupõe a escolha do formato adequado ao contexto. Transformar todas as conversas de trabalho numa sessão de coaching pode reduzir a precisão da comunicação.
Um critério útil consiste em verificar primeiro se a pessoa possui realmente espaço para tomar uma decisão própria. Quando a forma de atuação já está definida pelas políticas da empresa, uma pergunta que sugere liberdade total cria uma autonomia que não existe na prática. Quando o resultado está definido e existe flexibilidade para escolher o caminho, o formato de coaching torna-se muito mais adequado.
O Que Mudou nos Padrões Profissionais da ICF
As ICF Core Competencies 2025 mantêm quatro domínios da prática profissional: Foundation, Co-Creating the Relationship, Communicating Effectively e Cultivating Learning and Growth. A atualização reforça a atenção à autoconsciência do coach, à gestão das próprias emoções, ao desenvolvimento profissional contínuo e ao impacto da tecnologia no trabalho com clientes.
Para os líderes, os princípios relacionados com acordos claros, confiança, presença e escuta ativa são particularmente úteis. Num contexto de gestão, exigem transparência em relação aos papéis. O colaborador precisa de compreender o objetivo da conversa: avaliação de desempenho, desenvolvimento profissional ou exploração de uma determinada situação.
A abordagem de coaching também influencia a qualidade das perguntas. Uma pergunta relevante está ligada à situação concreta da pessoa e ajuda-a a observar aspetos que ainda não tinha considerado. Fórmulas retiradas de listas de “perguntas poderosas” podem soar artificiais quando são utilizadas sem contexto. É geralmente mais útil compreender primeiro como o colaborador descreve a situação, que limitações identifica e que pressupostos influenciam as suas decisões.
Como Estruturar uma Conversa de Coaching com um Colaborador
O início da conversa estabelece o enquadramento. O líder esclarece o objetivo do encontro e pergunta que resultado o colaborador gostaria de alcançar até ao final. Depois, a atenção passa para a situação atual: o que está a acontecer, o que já foi experimentado, que factos sustentam as conclusões e que pressupostos podem estar a influenciar a decisão.
Depois de explorar a situação, a conversa pode avançar para possíveis formas de atuação. Perguntas sobre próximos passos, recursos disponíveis, riscos e critérios de decisão ajudam a ampliar a perspetiva. No final, o colaborador identifica a próxima ação e a forma como irá avaliar o resultado. O processo apoia a autonomia e mantém sob responsabilidade do líder os objetivos, os limites e os padrões de qualidade.
O feedback também se torna mais preciso neste formato. O gestor pode separar a observação da interpretação, explicar como determinado comportamento influencia o resultado e convidar o colaborador a analisar os próximos passos. A avaliação de desempenho continua a fazer parte da função de gestão. A abordagem de coaching deve coexistir com expectativas claras e com conversas difíceis sempre que a situação o exigir.
Quando Toda a Equipa se Torna Cliente
Trabalhar com uma pessoa e fazer coaching com uma equipa inteira exige perspetivas profissionais diferentes. De acordo com as ICF Team Coaching Competencies, a equipa é considerada um sistema cliente. A atenção inclui o propósito comum, as interações entre os participantes, a distribuição de influência e os processos de tomada de decisão.
Para um coach de equipas, são importantes o contracting com várias partes, a relação com o sponsor, a confidencialidade e a capacidade de considerar os interesses da equipa como um todo. Um líder pode utilizar algumas competências de coaching durante reuniões de equipa. O acompanhamento profissional de uma equipa como sistema integrado pertence a uma área específica de especialização.
Na COACHING.UP, o programa Coach Profissional de Equipa de Nível Internacional destina-se a coaches em exercício. O programa dura quatro meses e inclui 88 horas de formação através do Zoom. Os participantes trabalham com dinâmica de equipas, modelos de coaching de equipas, contracting e interação com organizações.
Ética e Poder de Gestão
Dentro de uma organização, uma conversa de coaching ocorre sempre no contexto da autoridade de gestão. Os líderes influenciam a distribuição de tarefas, a avaliação de desempenho, o acesso a oportunidades e as decisões de carreira. Por isso, limites claros e transparência sobre a utilização das informações têm especial importância.
O Código de Ética da ICF 2025 reforça a atenção dada aos acordos, à confidencialidade e à gestão de conflitos de interesses. Num contexto empresarial, é útil definir antecipadamente os papéis do cliente e do sponsor, as condições de reporting, as regras para o tratamento da informação e os limites da confidencialidade. Esta clareza reduz o risco de um colaborador considerar uma conversa privada quando o seu conteúdo poderá posteriormente ser utilizado numa avaliação profissional.
Como os Líderes Podem Desenvolver Competências de Coaching
Um ponto de partida prático é escolher uma situação profissional em que o colaborador tenha efetivamente espaço para tomar uma decisão: uma reunião individual, uma revisão de projeto ou uma conversa sobre desenvolvimento profissional. Nas primeiras etapas, o líder pode adiar a apresentação da sua própria solução e prestar maior atenção ao raciocínio do colaborador, à qualidade dos argumentos e à disponibilidade para assumir responsabilidade pela decisão escolhida.
Para uma preparação profissional estruturada, a COACHING.UP oferece o programa Coach Profissional de Nível Internacional. O programa possui acreditações ICF Level 2, EMCC Global e Association for Coaching. A formação inclui prática, mentoring, observação de sessões e trabalho com padrões profissionais internacionais.
O tema pode ser aprofundado no artigo da COACHING.UP sobre como a abordagem de coaching desenvolve vendas e colaboração em equipa. Para um líder, é útil distinguir claramente uma tarefa de gestão, uma conversa de desenvolvimento e um contrato profissional de coaching. Esta distinção ajuda a utilizar as competências de coaching de forma adequada e a preservar a clareza dos papéis nas situações que exigem uma posição de gestão definida.