ქოუჩინგის უნარები HR-ში: გასაუბრებიდან ლიდერების განვითარებამდე

HR-ის მუშაობის დიდი ნაწილი საუბრებზეა აგებული. კანდიდატთან გასაუბრება, შეხვედრა პირველი თვის შემდეგ, რთული 1:1, შედეგების შეფასება, საუბარი პროფესიულ განვითარებაზე ან კონფლიქტი მენეჯერსა და თანამშრომელს შორის. ასეთი საუბრის ხარისხი ხშირად განსაზღვრავს, რამდენად სასარგებლო ინფორმაციას მიიღებს HR და რას გააკეთებს ადამიანი შეხვედრის შემდეგ.

ქოუჩინგის უნარები HR-ს ასეთ სიტუაციებში მეტ ინსტრუმენტს აძლევს. ისინი ეხმარება უფრო ყურადღებით მოსმენაში, კონტექსტის უკეთ გაგებაში, ისეთი კითხვების დასმაში, რომლებიც საუბარს წინ მიიყვანს, და ადამიანისთვის საკმარისი სივრცის დატოვებაში, რათა მან საკუთარ გადაწყვეტილებებამდე მივიდეს.

HR-ის სხვადასხვა ამოცანას სხვადასხვა ფორმატი სჭირდება. კანდიდატების შერჩევა ეფუძნება ობიექტურ კრიტერიუმებსა და სტრუქტურირებულ შეფასებას. შედეგების მართვას სჭირდება მკაფიო უკუკავშირი. სწავლება კონკრეტულ ცოდნის ხარვეზებს ავსებს. ქოუჩინგი განსაკუთრებით სასარგებლოა მაშინ, როდესაც ადამიანს სჭირდება უკეთ გაიგოს სიტუაცია, შეისწავლოს რამდენიმე ვარიანტი და გადაწყვიტოს, როგორ იმოქმედოს შემდეგ.

სად არის ქოუჩინგური მიდგომა მართლაც სასარგებლო HR-ისთვის

CIPD coaching-სა და mentoring-ს თანამშრომლების განვითარების ინსტრუმენტებად განიხილავს, რომლებიც ხელს უწყობს პროფესიულ ზრდას, ახალ როლებში გადასვლას და სწავლაში უფრო მეტ დამოუკიდებლობას.

HR-ისთვის პირველი ნაბიჯია იმის გაგება, რეალურად რა სჭირდება ადამიანს. ახალ მენეჯერს შეიძლება აკლდეს ბიუჯეტირების ცოდნა, და ასეთ შემთხვევაში სწავლება უფრო შესაბამისი იქნება. თუ მას გამოადგება იმ ადამიანის გამოცდილება, რომელმაც მსგავსი გარდამავალი ეტაპი უკვე გაიარა, mentoring შეიძლება სასარგებლო გახდეს. როდესაც ადამიანს ზოგადად ესმის, რა უნდა გააკეთოს, მაგრამ საკუთარ ჩვეული აზროვნების ან გადაწყვეტილების მიღების სტილშია გაჩერებული, ქოუჩინგური საუბარი უფრო მეტ ღირებულებას ქმნის.

ამიტომ HR-ში ქოუჩინგის უნარები „ძლიერი კითხვების“ სიით არ იწყება. საფუძველი არის იმის გაგება, რა ხდება ადამიანთან და როგორი საუბარი იქნება მისთვის კონკრეტულ მომენტში ყველაზე სასარგებლო.

გასაუბრების დროს ქოუჩინგის უნარები უკეთ მოსმენაში გვეხმარება

რეკრუტინგში პირველი შთაბეჭდილების გავლენის ქვეშ მოქცევა მარტივია. კანდიდატი თავდაჯერებულად საუბრობს, გამოცდილება შთამბეჭდავად გამოიყურება, საუბარი კარგად მიდის და შეიძლება მაღალი შეფასების სურვილიც გაჩნდეს მანამ, სანამ საკმარისი მტკიცებულება შეგროვდება.

პროფესიულ შერჩევას უფრო საიმედო საფუძველი სჭირდება. CIPD რეკომენდაციას უწევს სტრუქტურირებულ ინტერვიუებს, სადაც ყველა კანდიდატს ეძლევა ერთნაირი ძირითადი კითხვები და გამოიყენება თანმიმდევრული შეფასების კრიტერიუმები. ზოგიერთი პოზიციისთვის სასარგებლოა პრაქტიკული დავალებების ან რეალურ სამუშაო პასუხისმგებლობებთან მიახლოებული სიმულაციების დამატებაც.

ქოუჩინგის უნარები ასეთ სტრუქტურაში კარგად მუშაობს. რეკრუტერს შეუძლია პასუხს ყურადღებით მოუსმინოს და კონკრეტული მაგალითი უფრო ღრმად შეისწავლოს, ნაცვლად იმისა, რომ სწრაფად გადავიდეს შემდეგ კითხვაზე.

მაგალითად, რთული პროექტის შესახებ კითხვის შემდეგ შეიძლება დაზუსტდეს, რომელი გადაწყვეტილებები მიიღო პირადად კანდიდატმა, რა ფაქტორები გაითვალისწინა, სად დაუშვა შეცდომა და რას გააკეთებდა დღეს სხვაგვარად. HR ამ გზით მეტ ინფორმაციას იღებს ადამიანის აზროვნების სტილზე, ხოლო ძირითადი შეფასების კრიტერიუმები კანდიდატებისთვის შედარებადი რჩება.

გასაუბრება ორმხრივი პროცესიცაა. კანდიდატსაც სჭირდება საკმარისი ინფორმაცია როლზე, მოლოდინებსა და გუნდზე, რათა შესაძლებლობა გააზრებულად შეაფასოს.

კარგი onboarding ეხმარება ადამიანს სწრაფად გაიგოს, როგორ მუშაობს ყველაფერი სინამდვილეში

ახალ თანამშრომელს კომპანიის პრეზენტაციაზე, სისტემებზე წვდომასა და წესების საქაღალდეზე ბევრად მეტი სჭირდება. პირველ კვირებში მან უნდა გაიგოს, რას ელიან მისგან, როგორ მიიღება გუნდში გადაწყვეტილებები, სად ითხოვოს დახმარება და რა ნიშნებით შეფასდება მისი წარმატება როლში.

ქოუჩინგის უნარები onboarding-ის check-in შეხვედრებს გაცილებით სასარგებლოს ხდის.

HR-ს ან მენეჯერს შეუძლია გაარკვიოს, რა გახდა უკვე ნათელი, სად აკლია ადამიანს ჯერ კიდევ კონტექსტი, გუნდის რომელი არაფორმალური წესებია რთულად გასაგები და როგორი უკუკავშირი ეხმარება მას უფრო სწრაფად სწავლაში.

კონკრეტული ინფორმაცია კი პირდაპირ უნდა მიეწოდოს. ახალ თანამშრომელს არ უნდა უწევდეს ბიუჯეტის დამტკიცების წესების ან გამოსაცდელი პერიოდის კრიტერიუმების ქოუჩინგური კითხვების დახმარებით „აღმოჩენა“.

ძლიერი onboarding აერთიანებს სიცხადესა და დიალოგს. კომპანია განმარტავს პროცესებსა და მოლოდინებს, ხოლო თანამშრომელს აქვს საკმარისი სივრცე სირთულეებზე სასაუბროდ მანამდე, სანამ ისინი უფრო დიდ პრობლემად გადაიქცევა.

1:1 უფრო სასარგებლო ხდება, როდესაც თანამშრომელიც ფიქრობს

ბევრ გუნდში 1:1 შეხვედრები თანდათან სტატუს-შეხვედრებად იქცევა: რა დასრულდა, სად არის ბლოკერი და რა უნდა გაკეთდეს შემდეგ კვირაში.

ქოუჩინგური მიდგომა საუბარს რეფლექსიას ამატებს. საკუთარი შეფასების გაზიარებამდე მენეჯერს შეუძლია თანამშრომელს სთხოვოს შედეგის გაანალიზება, სამუშაოს ყველაზე რთული ნაწილის გამოყოფა და განსაზღვრა, რას შეცვლიდა შემდეგ ციკლში.

მაგალითად:

„რომელი შედეგით ხარ ყველაზე მეტად კმაყოფილი ამ თვეში?“

„სად დახარჯე იმაზე მეტი ენერგია, ვიდრე ელოდი?“

„რას გააკეთებდი შემდეგ ჯერზე სხვაგვარად?“

მენეჯერი კვლავ ინარჩუნებს მართვის პასუხისმგებლობას. თუ შედეგები მოლოდინზე დაბალია, თანამშრომელს სჭირდება მკაფიო უკუკავშირი და კონკრეტული მოთხოვნები. ამის შემდეგ შესაძლებელია მიზეზების განხილვა და შემდეგ ნაბიჯებზე შეთანხმება.

ასე performance review ხდება განვითარების უწყვეტი პროცესის ნაწილი და აღარ კონცენტრირდება მხოლოდ წლის ბოლოს ერთ დიდ საუბარზე.

განვითარება იწყება რეალური საჭიროების სწორად განსაზღვრით

ძლიერი სპეციალისტი პირველად ხდება მენეჯერი. პროდუქტს კარგად იცნობს, მაგრამ რთულ ამოცანებს კვლავ საკუთარ თავზე იღებს, რადგან ფიქრობს, რომ ასე უფრო სწრაფად იქნება. ზედაპირზე პრობლემა მარტივად ჩანს: „უნდა ისწავლოს დელეგირება“.

სწავლება შეიძლება დელეგირების პრინციპებსა და ინსტრუმენტებს სთავაზობდეს. Mentor-ს შეუძლია გაუზიაროს, როგორ გაუმკლავდა მსგავს სიტუაციას. ქოუჩინგური საუბარი კი ეხმარება ადამიანს გამოიკვლიოს, რატომ უჭირს პასუხისმგებლობის გადაცემა, რის დაკარგვას უფრთხის და როგორი ლიდერი სურს გახდეს.

იგივე ლოგიკა მუშაობს კარიერულ განვითარებაშიც. თანამშრომელს შეიძლება სურდეს შემდეგ პოზიციაზე გადასვლა, თუმცა ზუსტად არ ესმოდეს, რას მოითხოვს ეს როლი. HR-ს შეუძლია დაეხმაროს მიმართულების განსაზღვრაში, ძლიერი მხარეების დანახვაში, მიმდინარე და სამომავლო პასუხისმგებლობებს შორის სხვაობის შეფასებასა და კონკრეტული განვითარების გეგმის შექმნაში.

ქოუჩინგს მეტი ღირებულება აქვს, როდესაც საუბარი რეალურ სამუშაოს და პროგრესის გასაგებ კრიტერიუმებს უკავშირდება.

მენეჯერს ყველა საუბრის ქოუჩინგის სესიად ქცევა არ სჭირდება

ქოუჩინგის უნარები ხშირად ინტეგრირდება მენეჯერების ყოველდღიურ საქმიანობაში. ისინი ეხმარება უფრო ღრმად მოსმენაში, თანამშრომლებისთვის საკუთარი გადაწყვეტილებების მოსაძებნად მეტი სივრცის დატოვებაში და დაუყოვნებლივი რჩევის მიცემის სურვილის შეკავებაში.

ამავე დროს, მენეჯერს ფორმალური ძალაუფლება რჩება. ის განსაზღვრავს პრიორიტეტებს, აფასებს შედეგებს და იღებს გუნდთან დაკავშირებულ გადაწყვეტილებებს.

ამიტომ თანამშრომელს უნდა ესმოდეს, რა ტიპის საუბარი მიმდინარეობს.

ზოგ სიტუაციაში მენეჯერს შეუძლია თქვას: „ჯერ მინდა გავიგო, შენ როგორ ხედავ გამოსავალს“.

სხვა სიტუაციაში უფრო სწორი იქნება პირდაპირი კომუნიკაცია: „ამ კვირის პრიორიტეტი იცვლება, რადგან კლიენტის კრიტიკული მოთხოვნა მივიღეთ“.

როლების სიცხადე მეტ ნდობას ქმნის, ვიდრე ყველა სიტუაციაში ერთი და იგივე კომუნიკაციის სტილის გამოყენების მცდელობა.

შიდა ქოუჩინგს ცალკე წესები სჭირდება

როდესაც კომპანია თანამშრომელს პროფესიულ ქოუჩინგს სთავაზობს, ურთიერთობაში მესამე მხარეც ჩნდება: ორგანიზაცია, რომელიც პროცესს უკვეთავს ან აფინანსებს.

ICF Code of Ethics მოითხოვს წინასწარ მკაფიო შეთანხმებას როლების, პასუხისმგებლობის, კონფიდენციალურობისა და კლიენტს, ქოუჩსა და სპონსორს შორის ინფორმაციის გაზიარების შესახებ.

HR-ისთვის ამას ძალიან პრაქტიკული მნიშვნელობა აქვს. თანამშრომელმა ზუსტად უნდა იცოდეს, რა ინფორმაციას მიიღებს კომპანია ქოუჩინგის პროცესიდან. მაგალითად, ორგანიზაციას შეიძლება ჰქონდეს ინფორმაცია მონაწილეობაზე ან შეთანხმებული მიზნების მიმართ პროგრესზე, თუ მხარეები წინასწარ შეთანხმდნენ ასეთ ფორმატზე.

პირადი საუბრების შინაარსს ცალკე დაცვა სჭირდება.

სიტუაცია უფრო რთულდება, როდესაც ერთი და იგივე HR-პროფესიონალი გავლენას ახდენს თანამშრომლის შესახებ საკადრო გადაწყვეტილებებზე და ამავე დროს ქოუჩინგურ მხარდაჭერასაც უწევს. როლების შესაძლო კონფლიქტი უმჯობესია პროცესის დაწყებამდე განისაზღვროს და შეირჩეს ფორმატი, სადაც საკმარისი ნდობა და გახსნილობა შენარჩუნდება.

Coaching culture მკაფიო წესებით იწყება

რამდენიმე მენეჯერი, რომელიც 1:1 შეხვედრებზე ღია კითხვებს სვამს, ჯერ კიდევ არ ნიშნავს მდგრად ქოუჩინგურ კულტურას.

HR-მ და L&D-მ უნდა განსაზღვრონ, რომელი ამოცანებისთვის გამოიყენებს ორგანიზაცია პროფესიულ ქოუჩინგს, ვინ მიიღებს ქოუჩინგის უნარებში მომზადებას, როდის ჩაერთვებიან შიდა ან გარე ქოუჩები და როგორ შეფასდება ამ ინიციატივების ხარისხი.

სუპერვიზიასაც მნიშვნელოვანი როლი აქვს შიდა ქოუჩებისთვის. ის ქმნის პროფესიულ სივრცეს რთული შემთხვევების განსახილველად, მიღებულ გადაწყვეტილებებზე დასაფიქრებლად და იმ მომენტების შესამჩნევად, როდესაც როლების საზღვრები ნაკლებად მკაფიო ხდება.

ასეთ სისტემაში HR ადამიანების განვითარების პროცესების არქიტექტორად იქცევა: განსაზღვრავს ფორმატებს, შეთანხმებებსა და ხარისხის კრიტერიუმებს, შემდეგ კი ეხმარება ქოუჩინგური პრაქტიკის ინტეგრირებაში მენეჯერების ყოველდღიურ მუშაობაში.

რომელ ქოუჩინგურ უნარებს იყენებს HR ყველაზე ხშირად

ერთ-ერთი ყველაზე სასარგებლო უნარია მოსმენის გაგრძელება იმაზე დიდხანს, ვიდრე პასუხის გაცემის სურვილი გვაიძულებს.

HR-ს ხშირად უკვე აქვს ჰიპოთეზა, რატომ არის თანამშრომელი უკმაყოფილო, რატომ არ დელეგირებს მენეჯერი ან რატომ დატოვა კანდიდატმა წინა კომპანია. ქოუჩინგური მიდგომა გვასწავლის, ჯერ გადავამოწმოთ ეს ვარაუდები და მხოლოდ შემდეგ მივიჩნიოთ ისინი ფაქტებად.

ასევე სასარგებლოა საუბრის ფოკუსირება. თუ ადამიანი შეხვედრაზე ათი სხვადასხვა პრობლემით მოდის, HR-ს შეუძლია დაეხმაროს იმის განსაზღვრაში, რომელი მათგანი მოითხოვს პირველ რიგში ყურადღებას.

კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი უნარია საუბრის სიცხადით დასრულება. რა გაიაზრა ადამიანმა? რას გააკეთებს? როდის დაუბრუნდება საკითხს? რა მხარდაჭერა სჭირდება?

ასე HR-შეხვედრა უფრო ხშირად სრულდება გასაგები შემდეგი ნაბიჯით და ნაკლებად რჩება უბრალოდ სასიამოვნო საუბრებად მრავალ თემაზე ერთდროულად.

როგორ განავითაროს HR-მა ქოუჩინგის კომპეტენციები

ოცი „ძლიერი კითხვის“ სია შეიძლება სასარგებლო მინიშნება იყოს, თუმცა პროფესიული კომპეტენცია ბევრად ფართოდ ყალიბდება.

ის მოიცავს მოსმენას, ყოფნას საუბარში, შეთანხმებებზე მუშაობას, ცნობიერების განვითარებას, პროფესიულ ეთიკასა და საკუთარი როლის საზღვრების გაგებას.

COACHING.UP HR-პროფესიონალებისთვის სთავაზობს სპეციალურ პროგრამას „HR Coach“. პროგრამა განკუთვნილია HR-მენეჯერებისთვის, L&D სპეციალისტებისთვის, რეკრუტერებისთვის და სხვა პროფესიონალებისთვის, რომლებიც ადამიანების განვითარებაზე მუშაობენ და ქოუჩინგის კომპეტენციების საკუთარ პრაქტიკაში ინტეგრირება სურთ.

HR-ისთვის ამ უნარების ერთ-ერთი მთავარი ღირებულება თითოეული საუბრისთვის შესაბამისი ფორმატის უფრო ზუსტად არჩევაა. ერთ სიტუაციას კანდიდატის სტრუქტურირებული შეფასება სჭირდება. მეორეს პირდაპირი უკუკავშირი. სხვა შემთხვევაში უფრო სასარგებლო შეიძლება იყოს სწავლება, mentoring ან ქოუჩინგური დიალოგი.

როდესაც HR ამ ფორმატებს ერთმანეთისგან კარგად არჩევს, ქოუჩინგი ადამიანებთან მუშაობის სისტემაში მკაფიო ადგილს იკავებს. ის ეხმარება უფრო სასარგებლო საუბრების წარმართვაში, თანამშრომლების დამოუკიდებლობის განვითარებასა და პროფესიული ზრდის მხარდაჭერაში, როლებისა და პასუხისმგებლობების მკაფიო საზღვრების შენარჩუნებით.